Dalibor Dědek, Jablotron: Říkali nám blouznivci z Jizerských hor

Přední světový výrobce alarmů Jablotron třicet let bořil zažité představy – navzdory pochybnostem prokázal, že kvalitní elektroniku je možné vyrábět také v Česku. „Když jsme žádali o peníze, v bankách se divili, jestli jsme se nezbláznili,“ popsal těžké začátky svého podnikání spoluzakladatel Jablotronu, jeho většinový akcionář a bývalý dlouholetý šéf Dalibor Dědek. V další části rozhovoru, která už na webu Export.cz vyšla, Dalibor Dědek vysvětloval své investice do vodíkových technologií.

Foto: Libor Fojtík

V době, kdy jste se pustil do podnikání, by asi nikoho nenapadlo, že se česká firma může prosadit ve výrobě a prodeji alarmů. Už na začátku devadesátých let jste začali nabízet bezdrátový alarm. Byl tohle zlomový moment, díky kterému jste zamířili také na zahraniční trhy?

Od počátku jsme se snažili být jiní než ostatní výrobci. Československo v té době žádnou velkou tradici v používání zabezpečovací techniky nemělo. Poptávka po ní vzrostla po malé privatizaci, najednou se změnil vztah lidí k majetku. My jsme tedy šli do segmentu existujících objektů. Když už máte dům, který stojí a budujete do něj zabezpečovací systém, největší komplikací je instalace kabelů. Všechny kvalitní systémy na trhu tehdy byly drátové. Řekli jsme si, že se můžeme prosadit s bezdrátovou verzí, byť to bude dražší.

Takže tohle skutečně byl klíčový okamžik?

Zlomových momentů bylo víc, tohle byl ten první. Začali jsme dodávat jednoduché drátové alarmy, ale vzápětí jsme zjistili, že nepřicházíme s ničím novým. Nechtěli jsme být pětasedmdesátí v řadě. Rozhodli jsme se vyrobit kvalitní bezdrátový systém. Všichni na nás koukali jako na blázny, protože veškeré komponenty byly extrémně drahé. Málokdo z ostatních výrobců si uvědomoval, že pro koncového zákazníka hraje klíčovou roli nejen cena materiálu, ale i montáž.

Pokud vím, byli jste první na světě, kdo získal pro bezdrátový alarm certifikaci…

To je pravda, bylo to na přelomu století, kdy vyšla první evropská norma. My jsme značně zamíchali kartami na trhu, protože do té doby byla legislativa všude na světě stavěná jenom na drátové systémy. Vůbec nikdo nepočítal s bezdrátem. Nám ohromně nahrálo, že přišel rozmach mobilních telefonů. Tím se výrazně zlevnily technologie a na trhu se objevily nové komponenty. Byla to vůbec úžasná doba. Když jsme náš první kvalitní bezdrátový systém vyvíjeli, přizvala nás Evropská komise ke tvorbě nové technické legislativy. Byli jsme tak u vzniku nových norem a jako první jsme si podle nich zajistili certifikaci. Naši největší konkurenti z Kanady nebo Izraele přitom legislativní změně v Evropě nepřikládali význam. To pro nás byl další klíčový moment. Po pravdě řečeno, dostali jsme ale také pěkně nafackováno.

Jak to? Co máte na mysli?

Pro velké západní pulty centrální ochrany – naše potenciální zákazníky – jsme dlouho nebyli příliš zajímaví. Když jsme přišli s naším novým produktem, tyto firmy si od nás koupily deset nebo dvacet vzorků a půl roku jsme o nich neslyšeli. Pak ale najednou začaly přicházet takové objednávky, že kdybychom se zbláznili a vyráběli 24 hodin denně, nevyrobili bychom ani zlomek toho, co jsme mohli prodat. Říkal jsem si, jací jsme pitomci. Nabudili jsme trh a teď jsme zdaleka nebyli schopni všechno dodat.

To jsou docela příjemné starosti, ne?

Víte, i z příjemných starostí bolí hlava. Když na to koukám zpětně, celých prvních dvacet let řízení Jablotronu nebylo vlastně ničím jiným než krizovým managementem. Když jsme na samotném počátku žádali o peníze, v bankách se divili, jestli jsme se nezbláznili. Vyrábět v Čechách elektroniku? V devadesátých letech tady mezi prvními krachovaly Tesly. Říkali nám, že jsme blouznivci z Jizerských hor. První, kdo nám půjčil peníze, byla paradoxně Česká pojišťovna. Když jsme řešili nedostatek výrobních kapacit, našla se izraelská firma, která se naším produktem – mírně řečeno – nechala inspirovat. A přišli na trh se svojí alternativou našeho produktu.

Snažili jste se jim v tom nějak aktivně zabránit?

Snažili, ale šlo nám to pomalu. Oni nám evropský trh obsadili, pobili nás. Spousta našich nabuzených distributorů začala nakupovat od nich. Jenže boží mlýny melou a izraelská firma udělala jednu zásadní chybu. Začala silně tlačit na koncovou cenu, inzerovala výhodné ceny svých balíčků a nepočítala s dostatečnou marží pro montéry. My jsme se naopak postavili na nohy, poučili jsme se a naši strategii založili na poznatku, jak důležitá je role montéra. Ve skutečnosti si alarm nevybírá koncový zákazník, vybírá ho ten, kdo mu ho přijde namontovat. Ten zákazníkovi vysvětluje, jaké jsou jeho výhody a nevýhody. A my jsme s marží pro montéry kalkulovali. Díky této naší strategii jsme pak přece jen ovládli trh my.

Jak jste nakonec nedostatek výrobních kapacit vyřešili?

Outsourcingem. To hrozně bolelo. Výroba in-house vám totiž vše strašně zjednodušuje. Říkal jsem tomu efekt zadního schodiště. Když si vše vyrábíte sám, nenutí vás to dělat dokonalou výrobní dokumentaci. Výroba je neustále propojena s konstrukčními inženýry. Když se vyskytne sebemenší problém, je možné ho rychle vyřešit. Velký externí výrobce ale musí mít vše blbuvzdorně zdokumentované. Trvalo nám možná dva nebo tři roky, než jsme dokumentaci pro výrobu našich klíčových produktů připravili.

Začali jste zadávat výrobu v Číně?

V první řadě jsme ji zadávali tady v České republice. Našli jsme si několik firem, které se už tehdy specializovaly jenom na výrobu. A také v Číně jsme si našli společnost, která pro nás byla schopná vyrábět kvalitně. Už jsme byli poučeni nepříliš dobrými zkušenostmi z doby, kdy jsme chtěli mít v Číně naši vlastní firmu. Mnozí naši tamní partneři nás přesvědčovali, jak dokáží vše promptně zařídit, ale pak se často ukázalo, že to tak není. Zjistili jsme, že si musíme najít jednoho opravdu spolehlivého partnera.

Výroba v Číně pořád pokračuje?

Ano. Říkám, že v Číně máme nevlastní firmu, která pro nás pořád vyrábí. Zhruba padesát procent našich produktů děláme tam.

Poučení od Gotta

Říkal jste, že zlomových momentů ve vašem podnikání bylo víc…

Druhý zlomový moment přišel někdy kolem roku 2005. Uvědomili jsme si, že sice máme bezdrátový produkt, ale připojujeme ho k pevné telefonní lince. Komunikace s pulty centrální ochrany byla prostřednictvím komutovaného protokolu – tedy přes modem blahé paměti. To se projevovalo na kvalitě a rychlosti spojení. Pulty centrální ochrany dostávaly jednou za 24 hodin informaci, že telefonické spojení je nebo není v pořádku. Když pak chtěl někdo vykrást třeba vilu Karla Gotta a věděl, že tam je alarm, stačilo mu ve správný okamžik ustřihnout telefonní linku a měl 24 hodin na to, aby odtud vyvozil i nábytek.

Bylo tedy dalším milníkem napojení alarmů přes mobily?

Přesněji řečeno byla druhým zlomovým momentem komunikace přes IP protokol. Nejdříve jsme skutečně vyrobili GSM komunikátor, napojený na mobilní síť. Byla to zase ta samá písnička – využívali jsme komponent, který byl desetkrát dražší než veškerá komponentura našich konkurentů. Přesto jsme se prosadili. Naše zařízení bylo najednou schopné komunikovat s pulty centrální ochrany prakticky nepřetržitě – kontrolu spojení bylo možné nastavit s periodou od jedné minuty. Následně jsme byli první na světě, kdo pro tuto komunikaci začal využívat IP protokol. Zase jsme narazili, protože velcí hráči na to nebyli připraveni. Donutilo nás to k tomu, že jsme sami začali vyrábět i přijímače pro pulty centrální ochrany. Těch zlomových momentů bylo hodně, ale zmíním ještě třetí. Před více než deseti lety jsme fakticky přišli s řešením, které se blížilo tomu, čemu se dnes říká cloudová technologie. Už tehdy jsme měli dálkový přístup do našich produktů, což znamenalo velkou konkurenční výhodu. Když pak všichni začali mluvit třeba o internetu věcí, smáli jsme se a říkali, že pro nás už to je léta běžný standard.

Televize CNN před časem natočila vtipnou reportáž o dalším vašem výrobku – mobilu, který ale na první pohled připomínal klasický stolní telefon…

To se vracíme do doby, kdy mobilní operátoři útočili na pevné telefonní linky, kterých ještě byla převaha. Naše systémy už byly napojené na mobilní síť a jejich zabezpečovací ústředny jsme zároveň vybavili klasickou telefonní zástrčkou. Bylo možné se tedy odpojit od pevné telefonní linky a připojit si naši ústřednu, která pak fungovala jako telefonní brána. A my jsme si uvědomili, že vlastně vyrábíme něco jako velký stolní mobil, ze kterého ale nešly posílat esemesky a neměl další funkce, které od mobilů očekáváme. Někoho z nás napadlo, že k naší ústředně přidáme sluchátko, pohodlnou klávesnici, velký displej a velký stolní mobil na trh skutečně uvedeme.

Prodával se dobře?

No jéje. Vyrobili jsme čtyři prototypy velkého mobilu a jeli jsme je vystavovat do Hongkongu společně s naším dalším zbožím. Někteří lidé se nám vysmáli, ptali se – vy v České republice nevíte, že mobil má být malý? Jiní byli naopak nadšení, velký stolní mobil považovali za skvělé řešení pro důchodce, pro kanceláře. Pak tam přišel pán, který později natočil reportáž pro CNN, a hrozně se smál…

V té reportáži chodil po městě a ukazoval lidem váš telefon, který na první pohled neměl s mobilem nic společného. Na ulici takový přístroj pochopitelně vypadal hodně neprakticky.

CNN tehdy natočila několik takových legračních reportáží, ten spot o našem stolním mobilu pak vysílala celý týden každou hodinu. Tomu byste nevěřil.

Zjevně to byl výrobek pro určitou přechodnou dobu…

To ano. Během prvních deseti dnů jsme ale získali objednávku na 250 tisíc těchhle telefonů. V té době jsme měli tři na koleně vyrobené prototypy. Nepřejte si vidět ty nervy, když jsme sjednávali subdodávky komponentů. Měli jsme na to tři měsíce, ale zvládli jsme to i v takto šibeničním termínu. Těch telefonů se celkem vyrobilo něco přes 1,5 milionu. V Česku se jich moc neprodalo, ale jinde ve světě ano. Postupně jsme zjistili, že naše telefony vyhovují také mobilním operátorům. Víte, co je největším strašákem pro mobilní operátory? Paradoxně to, že jejich telefon je mobilní. Musí budovat drahou infrastrukturu, aby zvládli kapacitní špičky, protože lidé cestují. Když je ale telefon stabilní, jako byl ten náš a nikdo ho nikam nepřenášel, operátorům vlastně nevznikaly žádné další náklady. Operátoři tak nabídli pro náš stolní mobil speciální tarify a jeho provoz byl levnější než pevná linka.

 

Foto: Libor Fojtík

EVROPSKÝ PRŮLOM

Jak jste se dostávali na zahraniční trhy? Už dříve jste prozradil, že jste v počátcích založili pobočku na Tchaj-wanu, který byl velmocí ve výrobě elektroniky a bylo tedy výhodnější oslovovat zákazníky odtud.

Hlavně to bylo místo, kde obchodníci zboží tohoto typu hledali. Nejdříve jsme jeli vystavovat do Hannoveru. Znamenalo to pro nás velké náklady a přineslo nám to totální zklamání. Tenkrát na sobě všechno mělo nálepku Made in Taiwan, nás nikdo nebral vážně. Pochopil jsem, že musíme na Tchaj-wan. Tam jsem se seznámil s jedním Američanem, který uměl čínsky. Společně jsme založili Jablotron Taiwan a začali nabízet naše produkty odtud. Najednou český původ vůbec nevadil. Naši tamní filiálku oslovil třeba také pražský prodejce GM electronic. Když jsme jim odpověděli z Jablonce, sdělili nám, že chtějí zboží přímo z Tchaj-wanu a ne přes nějaké tuzemské překupníky. Pozvali jsme jejich majitele, ať se k nám přijede podívat, aby viděl, že opravdu vyrábíme tady.

Jak to bylo v pozdějších letech?

Průlomovým momentem bylo to, že se Česká republika stala součástí Evropské unie. Málokdo si uvědomuje, jak vstup do EU otevřel zahraniční trhy českým firmám. Jenom sjednocení technické legislativy mělo zásadní pozitivní dopad.

Webové stránky máte ve více než dvaceti jazykových variantách a všechno to jsou jazyky, jimiž se mluví v Evropě. To napovídá, kam vyvážíte nejvíc…

Více než 80 procent naší produkce prodáváme mimo Českou republiku. Podstatná část z toho míří do Evropské unie. Měli jsme období, kdy jsme prodávali relativně dost i do Asie, především do Číny, kde jsme narazili na padělání produktů. Menší část našeho exportu šla do Ameriky. Pro nás ale hraje důležitou roli to, že nejbližší nám je evropská mentalita. To je důležité z hlediska budování distribučních sítí, školení montérů. V posledních letech nám nejvíc rostly nejkonzervativnější trhy jako Německo, Švýcarsko nebo Rakousko. Tradičně silní jsme ve Skandinávii.

Kdo jsou v Evropě vaši největší konkurenti?

Jedním z nich je paradoxně kanadská firma, která se jmenuje Paradox. V Evropě už ale moc konkurentů nemáme. Zabezpečovací techniku tady skoupily velké korporace. Málem jsme tak dopadli i my, jeden z našich nevydařených produktů nás málem stál život. Tím, jak naše konkurenty ovládly velké molochy, konkurence strašně spadla. Místo vývoje nových produktů se tam spíše zabývají vnitřními procesy, vnitřní etikou, tím, jak má vypadat sjednocené logo… Já jsem si přitom dříve konkurenci hrozně užíval. Všichni jsme jezdili na světové veletrhy, soutěžili v inovacích, navzájem jsme se špičkovali, kdo komu dokáže rozlousknout protokol a překonat dálkové ovládání.

Vyvážíte i další produkty kromě alarmů?

Pohybujeme se v segmentu domů, hlavně rodinných, i malých byznysů, a proto jsme například rozjeli také divizi vzduchotechniky. Vyrábíme rekuperační jednotky. Navíc se hodně zaměřujeme na servis. Bolestí spotřební elektroniky je v poslední době nesmyslný tlak na rychlost inovací. To ničí kvalitu produktů. Řada produktů, včetně tabletů nebo mobilních telefonů, přichází na trh de facto nedovařená, jeden upgrade stíhá druhý. Když vám něco nefunguje, můžete si natáhnout novou verzi firmwaru, případně koupit nový model a nazdar. To v zabezpečovací technice nejde. Dodnes servisujeme systémy, které jsme vyráběli před patnácti nebo dvaceti lety. Když je namontujete do baráku, zákazník počítá s tím, že mu budou fungovat v podstatě věčně. Nemůžete říct – přehrajte si firmware a zkuste něco jiného.

Jste tvrdým kritikem toho, čemu říkáte digitální rokoko…

Řada našich konkurentů si myslela, že jejich produkt bude více sexy, když bude složitější, bude mít víc displayů, všelijakých ikon, tlačítek a podobně. Nám se vyplatil pravý opak, vždy jsme šli cestou co nejjednoduššího řešení. Když totiž v případě dobře udělaného alarmu uděláte jakoukoliv chybu, vykřičí to do okolí, zapne se siréna, a navíc k vám dorazí zásahová služba. Případně vám ještě přijde faktura za výjezd. Lidé jsou z příliš složitých výrobků vystresovaní a tento stres přispívá k tomu, že dělají další chyby. Říkám jednu věc – produkt má být inteligentní, ale nemá z vás dělat blbce. Poznal jsem, že dobrý vývojový technik udělá dokonalý produkt v nekonečně dlouhém čase a bude mu rozumět jenom on. Musí mít proti sobě zadavatele, který mu ty jeho bábovičky občas boří.

Jak je velký dodavatelský řetězec u vašich alarmů? Kolik máte subdodavatelů, různých komponentů?

Jsou to stovky subdodavatelů a tisíce komponentů. V poslední době spousta z nich chybí, včetně čipů. Zatím ale nepociťujeme nějaký zásadní dopad na naše tržby, které se v případě celé naší skupiny pohybují nad úrovní tří miliard korun. Covid nás také mnohé věci naučil. My jsme vůbec netušili, že některé procesy by šlo dělat systémem home office možná lépe než bez něj.

Děláte si zásoby jednotlivých komponentů?

To víte, že ano. Nemáme takové distribuční řetězce, které by nám někdo přesně dopředu naplánoval. Za ta léta jsme se naučili, jak si zajistit dostatečnou zásobu všeho potřebného v našich skladech. Byla to velká alchymie. Máme ale výhodu v tom, že Jablotron nemá žádné klíčové odběratele. Svého času jsme snili, že budeme dodávat do automobilek a pak se nám to i podařilo. Zkusili jsme si to, prima, ale už nikdy víc. Nejhorší je závislost na strategickém odběrateli. Je dobré mít několik set, ideálně tisíců odběratelů. Když vám jeden vypadne, nic se neděje.

Ale bezpečnostní systémy do automobilů dodáváte pořád…

Odběrateli ale v tomto případě nejsou automobilky. Naše produkty jsou součástí takzvaného after sales, následného prodeje. Dodáváme specializovaným firmám, což je úplně něco jiného. Automobilový průmysl je tvrdá řehole. Automobilky dobře vědí, jaké máte náklady a dají vám velmi málo vydělat. Navíc vám nasadí takové podmínky, že jsou schopné vás zničit kvůli sebemenšímu uklouznutí.

Na počátku byl krach 

Jste jedním z úspěšných podnikatelů, kteří začínali v devadesátých letech. Někteří se do podnikání pustili, protože to od nich lidé očekávali a oni fakticky zachraňovali třeba nějaký závod nebo jeho část. Jiné byznys přitahoval, už se nemohli dočkat a chopili se první příležitosti. Jak to bylo ve vašem případě?

My jsme začínali od nuly. Smekám před těmi, kteří zachraňovali existující fabriky a povedlo se jim to. My jsme totiž měli velkou výhodu, že jsme s sebou netáhli marast zažitých nešvarů. Dobře si pamatuji, jak to v těch státních fabrikách vypadalo. Byl jsem svědkem demolice Liazu, ve kterém jsem předtím pracoval. Podobné to bylo v 90 procentech případů.

Ve vašem případě se tedy nedá říct ani to, že jste zachraňovali určité know-how?

Jestli tady něco v minulém režimu fungovalo, bylo to školství. Když jsem přišel z ČVUT a pak jsem viděl, co uměli inženýři v některých firmách – v tom byl ohromný potenciál. Když jsme v devadesátých letech začínali, sehnat kvalifikovaného technika nebyl žádný problém. Tenkrát lidem chyběly jazyky a průbojnost, ale nechyběly jim znalosti. Dneska průbojnost a jazyky nechybí, se znalostmi je to trošku horší. Najít technika, který ví, za který konec se drží pájka, je někdy problém.

Zpočátku jste měl tři společníky. Ti postupně odešli?

Všichni jsme byli technici a nikdo z nás se nehrnul do řízení firmy. Bláhově jsme najali bývalého ředitele Tofy jako výkonného šéfa a mysleli jsme si, že si každý budeme dělat to své. Velmi rychle jsme pochopili, že to tak nepůjde. Zbylo to na mě.

Asi jste přece jen měl k řízení nejvíc předpokladů…

To bylo jinak. Naše první firma, která se jmenovala Jape, zkrachovala. Přitom jsme museli splácet úvěr, za který ručili barákem jak moji rodiče, tak moje tchýně.  A když se v noci budíte s představou, jak budete vyprávět tchyni, že jí banka vzala barák, máte setsakramentskou motivaci něco vymyslet. Takhle jsme přišli k zabezpečovací technice. Pak se ukázalo, že pokud se máme pohnout kupředu, nemůžou firmu vést čtyři lidé současně. Čtyřhlavé bytosti existují jenom v pohádkách a většinou špatně končí.

Postupně na vás přešel veškerý majetkový podíl?

S klukama jsem se tenkrát dohodl, že mi svůj podíl prodají a ponechají si svoji parketu v Jablotronu. Jeden z nich se například později stal podílníkem v jedné z dceřiných společností. Zavedli jsme opční programy poté, co jsme z Jablotronu vytvořili holding. Naši manažeři tak měli možnost získat ve firmě podíl. Málo platné – když řídí firmu manažer, kterému její část patří, má k ní úplně jiný vztah.

Před pár lety jste prodal40procentní podíl svému nástupci na postu výkonného šéfa. Pořád tedy máte většinový podíl. Přemýšlíte o tom, kdo ho po vás převezme?

Mám svůj podíl ve svěřenském fondu. Je to ošetřené tak, aby vše fungovalo dál. Moje děti se nepotatily, takže o nástupnictví v tomto smyslu neuvažuji. Víte, já jsem nikdy nebudoval majetek jako takový. Budoval jsem něco, co by mělo fungovat – aby ten mlýn mlel, dělal radost těm, kdo v něm pracují a komu slouží.

Je důležité, že Jablotron zůstává v českých rukou?

Myslím, že to důležité je. Jak jsem říkal, jednou už viselo na vlásku, že ho prodáme. Jsem rád, že to tak nakonec nedopadlo. Je mnohem lepší mít zajímavou firmu než hromadu peněz.

JAN ŽIŽKA