Williamson: Neudělejte stejnou chybu jako IBM

Stále více společností chápe, že je výhodné budovat si síť vztahů a „ekosystém partnerů“ napříč odvětvími. Podporuje to jejich inovace a omezuje citlivost na negativní šoky. Na stránkách Harvard Business Revies to tvrdí profesor mezinárodního managementu Cambridge Judge Business School Peter Williamson s tím, že ale nestačí jen tento ekosystém tvořit, je důležité jej i „monetizovat“.

Williamson poukazuje na osmdesátá léta a společnost IBM, jejíž počítačová platforma se stala široce rozšířenou a používaly ji společnosti vyrábějící hardware i software k tomu, aby za nízké ceny prodávaly počítače konečným zákazníkům. IBM ale nedokázala z tohoto trendu vytěžit mnoho a „nakonec tento byznys v roce 2005 prodala čínské společnosti Lenovo“. Pokud se firmy chtějí této chyby vyvarovat, musí podle profesora věnovat pozornost třem hlavním oblastem.

Za prvé, musí identifikovat klíčový element či aktivitu, která je unikátní a kterou firma vlastní. Například společnost ARM Holdings má výhodu v tom, že spolupracuje s dlouhou řadou velkých společností včetně Applu, Samsungu či Intelu. Její čipy jdou do 90 % vyrobených chytrých telefonů a pro společnosti, které je používají, by přechod k jiné alternativě znamenal vysoké náklady. ARM Holdings tak dlouhodobě investovala do pevných vazeb s nimi. Nyní má přístup k jejich dlouhodobým plánům, a to jí poskytuje značnou konkurenční výhodu.

Za druhé, ziskový ekosystém musí mít nějaký mechanismus, který bude tyto zisky do firmy přinášet. Může jít například o licenční poplatky, podíl na tržbách, ziscích nebo přidané hodnotě. Daná částka musí generovat zisk, ale na druhou stranu nemusí být pro ekosystém příliš velkou zátěží, protože jinak by se rozpadl. Ekosystémy firem jako Alibaba, Amazon, ARM či Thomson Reuters podle profesora partnerské firmy nijak zvlášť nezatěžují, přitom je v nich hned několik „bran“, kterými se zisky generují. Je přitom dobré, pokud tržby a zisky rostou s tím, jak se ekosystém zvětšuje. Dobrou strategii může v této oblasti představovat rozdílný přístup k jednotlivým členům ekosystému. Tedy požadavek vyšších plateb u jedněch a nižších u druhých. Ve druhém případě může jít například o ty, kteří k fungování ekosystému značně přispívají.

Za třetí, firmy by měly najít způsob, jak využít ekosystém ke svým vlastním inovacím. To znamená najít „spolehlivý a etický způsob, jak shromažďovat data týkající se aktivit partnerů a zákazníků“. Thomson Reuters například vytvořil jednoduchou aplikaci, která farmářům umožňuje získávat data o území, které obhospodařují, a o rostlinách, které zaseli. Firma pak nová data používá ke zpřesnění svých předpovědí týkajících se sklizní a cen komodit, a ta pak zase prodává traderům. Alibaba shromažďuje a analyzuje ohromné množství dat z partnerských společností a snaží se na jejich základě popsat nové spotřebitelské trendy a návyky. ARM pak díky úzké spolupráci s dalšími firmami v ekosystému může sledovat vývoj nových technologií, což jí dává konkurenční výhodu.

Zdroj: HBR