Teorie, která vysvětluje, proč je tolik špatných manažerů

„Peterův princip tvrdí, že organizace povyšují lidi, kteří jsou ve své práci dobří. Činí tak až do bodu, kdy se již nacházejí na pozici, na kterou nestačí. Tento princip tedy vede k tomu, že všichni manažeři jsou na svých pozicích nekompetentní.“ Na stránkách VoxEU to tvrdí Alan Benson, Danielle Li a Kelly Shue s tím, že tuto tezi otestovali v praxi. Jaké jsou výsledky testu této ne právě povzbudivé teorie?

Zmíněný Peterův princip představili již v roce 1969 Laurence Peter a jeho kolega Raymond Hull s tím, že vede k dysfunkci organizací. A podle autorů studie můžeme dnes narazit na řadu příkladů, kdy na vedoucí pozici stojí nekompetentní člověk, protože se na ni dostal díky svým dovednostem a znalostem z jiných oblastí, než kterým se nyní věnuje. Není přitom nic špatného na tom, že úspěšní lidé se dostávají do vedoucích pozic. Otázkou ovšem zůstává, zda jsou například výborní basketbaloví hráči automaticky dobrými trenéry nebo zda by realitní magnáti měli být automaticky dobrými vůdci celého národa.

Peterův princip počítá s tím, že úspěch v jedné oblasti nutně neznamená, že daný člověk bude úspěšný i v jiné, která s tou první úzce nesouvisí. Podle ekonomů je relevantní zejména v technických oblastech či třeba v medicíně, kde se výborní odborníci často stávají špatnými manažery. A kdyby tento princip byl relevantní v širší míře, znamenalo by to špatnou zprávu pro dlouhou řadu organizací a firem.

Studie se konkrétně zaměřuje na výzkum pravidel povyšování manažerů a vedoucích pracovníků v korporátním sektoru. Tedy zda k povýšení dochází zejména na základě doposud dosažených úspěchů či na základě manažerských dovedností. Byla zpracována data ze 131 firem a „nalezen pevný důkaz, že společnosti povyšují zejména ty, kteří přispívají k vyššímu obratu, přestože se z nich nakonec stávají ti nejhorší manažeři“.

Současný systém se podle autorů studie odvíjí od toho, že v prodeji hraje velkou roli charisma, sebedůvěra a vytrvalost. Jenže to není to samé jako schopnost vést ostatní, strategicky plánovat a řídit organizaci. První z následujících dvou grafů se věnuje úspěchům v oblasti prodeje (osa x) a pravděpodobnosti povýšení – vztah je pozitivní. Druhý obrázek se zaměřuje na úspěšnost v prodeji (osa x) a manažerské dovednosti (osa y) – zde je vztah negativní:


Je tedy pravděpodobné, že firmy při povyšování skutečně zdůrazňují zejména fakt, jak daný člověk přispívá ke zvýšení tržeb bez většího ohledu na jeho manažerské dovednosti. Autoři navrhují, aby se korporace přesunuly k hodnocení, které se zakládá na zkušenostech s týmovou prací. Ta představují lepší ukazatel manažerských dovedností.

Firmy jsou si podle výzkumu popsaného mechanismu dokonce často vědomy, ale problém spočívá i v tom, že výhled na povýšení bývá dobrou motivací ke zlepšení současných výkonů. Pokud by tento motivační nástroj přestal fungovat, mohlo by se to projevit na výsledcích firem. Řešením je posun odměn a motivace jiným směrem. Dobrým příkladem toho, jak lze systém odměn a povyšování vyladit, jsou podle autorů studie firmy jako Microsoft či IBM. Tedy společností, kde rozlišují mezi manažerskými a ostatními dovednostmi zaměstnanců a podle toho postupují při jejich povyšování.

Zdroj: VoxEU