Kdo jednou sedne na Amazon, již nikdy nesleze. Musí čekat, jestli nezdechne

Dough Stephens se s tím na stránkách The Business of Fashion nemaže. Neptá se, zda Amazon jednou náhodou nepadne, ale klade si rovnou otázku, kdy tomu tak bude. Základem jeho úvahy je srovnání Amazonu s jinou společností, která byla ve své době také vysoce inovativní, ničila řadu zaběhnutých pořádků a zaměřovala se přímo na zákazníka. Řeč není o žádné jiné než o Walmartu. 

O této dvojce Amazon – Walmart tu občas píšu s tím, že pokud má několik málo firem dost zdrojů na to, aby dokázalo Amazonu alespoň částečně „vrátit úder“, je to právě tradiční maloobchodní gigant z USA. Stephens poukazuje na to, že Walmart od roku 1962 až do přelomu století v podstatě vládl americkému maloobchodu a ještě v roce 2010 otevíral 4 393 nových obchodů.

V roce 2015 ale už vykázal první pokles tržeb od chvíle, kdy se vstoupil na akciový trh a nyní „musí vyvíjet frenetickou aktivitu, aby udržel krok se světem, který se kolem něj mění“. To, zda nakonec přežije ve formě blízké té současné, je otázkou. Jisté ovšem je to, že pád tohoto gigantu jasně ukazuje, že na kolena se mohou dostat i ti největší z největších.

Stephens tvrdí jednu věc, se kterou se ztotožňuji a kterou v obecné podobě můžeme vidět všude kolem nás: To, co pomohlo Walmartu k úspěchu, je zároveň tím, co jej nyní tíží a stává se jeho slabou stránkou. Možná bychom to mohli považovat za jeden z hlavních principů (korporátní) evoluce. A může se nám v této souvislosti vybavit třeba i současný boj německých automobilek o své místo na vycházejícím slunci elektromobility. Klasickým historickým příkladem tohoto cyklu „vzestup a pád díky těm samým přednostoslabostem“ pak může být třeba Kodak.

Co by nakonec mohlo být silnou stránkou Amazonu postupně se měnící ve slabost? Stephens jich jmenuje několik. Firma je prý „efektivní, ale bez zábavy“. Amazon se totiž nyní soustřeďuje na prodej maximálního objemu zboží s co největší efektivitou a rychlostí doručení. Pokud ale nakupujeme pro zábavu a nemáme jasnou představu, co přesně chceme, začínají se podle Stephense objevovat slabé stánky tohoto přístupu. K tomu se může přidat negativní dopad změny ve vrcholném vedení firmy, ke kterému dříve či později (a skokově či postupně) bude muset dojít. Přesně něco takového se mimochodem stalo Walmartu. A když jsme u lidí, v Amazonu se prý začíná masově projevovat deprese a psychologické problémy u managementu a vedení a toxické pracovní prostředí, kde se s lidmi jedná jako stroji.

Stephens pak poukazuje i na zdánlivý rozpor ve strategii Amazonu – na jednu stranu se snaží k sobě natáhnout známé značky, jako třeba Nike, a na stranu druhou investuje do rozvoje vlastních produktů a značek. Vysvětlit se dá ovšem možná jednoduše: Amazon chce spoluprací s existujícími „brandy“ získat zkušenosti a komoditu stále více ceněnou, to jest data. A pak budou zákazníkovi vedle tradičních značek stále více nabízeny ty amazonovské.

Což doposud zní jako další mistrný predátorský tah Amazonu, kdy nutí zaběhnuté firmy, aby si ho hřály jako hada na prsou. Zda se to nakonec změní ve slabost, rozhodnou právě ony tradiční značky – zda nakonec spolupráci s Amazonem radši neukončí. Jenže v této souvislosti se mi vybavuje jedno známé čínské přísloví, které vlastně dobře charakterizuje přátelsko – rivalský vztah, který s Amazonem má dlouhá řada firem: Kdo jede na tygru, už nemůže slézt. Jak jsem zmínil, je ale možné, že tenhle tygr jednou padne sám pod tíhou svých dřívějších předností. Otázka je, jestli na něm tou dobou ještě někdo pojede. Příště se podíváme na srovnání finanční síly Amazonu a Walmartu.